Préalable à la création d’entreprise

Infos pratiques
30 novembre 2015

Découvrez la synthèse d’un séminaire donné par un entrepreneur dans le cadre des séminaires de D2I2.

L’idée

Avoir une bonne idée ne suffit pas malheureusement. Il faut d’abord valider son idée en faisant une étude de marché :

  • Y a-t-il des normes ? des contraintes ? des obligations ? Il faut s’assurer par exemple qu’il n’y ait pas d’accès règlementé à la profession, la nécessité d’utiliser des logiciels certifiés, …
  • La concurrence : commencer par identifier ses concurrents et leur spécificité. Comprendre quelles sont leurs cibles et quelles sont les cibles qu’ils délaissent. Enfin, voir quelles sont les différences avec notre idée.
  • Les clients potentiels : il est important de bien connaître sa cible, pour mieux l’atteindre. Identifier les clients potentiels est donc primordial : leur nombre, leur taille et leur lieu d’implantation. De l’analyse de ces données en déduire nos avantages concurrentiels.
  • Sondage auprès de clients potentiels : afin de maximiser les chances de réussite, il faut s’assurer de ce que pense notre cible. Il faut déterminer qui interroger chez le client (le directeur, le service marketing, …) et le questionnaire ne doit ni induire une réponse ni une valorisation de l’interviewé ou de sa société. Les questions doivent déterminer les besoins, leur importance, leur fréquence, une fourchette de coûts, les éventuels freins à passer une commande et essayer de découvrir si d’éventuels facteurs connexes peuvent influencer les décisions.
    Le client potentiel est considéré comme un prospect, il est donc nécessaire d’avoir une attitude commerciale et à l’issue de l’interview, il faut établir un rapport de visite complet : nom des contacts, leurs fonctions, leurs coordonnées. Noter les points importants de l’entretien et les impressions.

L’étude de marché terminée, il faut tirer des conclusions : les résultats démontrent, ou pas, qu’une demande existe pour vos services et en quantité suffisante pour être rentable. En fonction des résultats, adapter l’idée.
C’est décidé, vous voulez vous lancer dans l’aventure. L’idée est en adéquation avec les résultats de l’étude de marché. Il faut maintenant penser à la production.

Production

Elle s’articule en différents aspects, ce que vous êtes capable de faire vous-même (les compétences internes) et ce que vous ne pouvez pas faire vous-même et enfin, envisager des locaux…

  • Compétences internes : il faut lister les compétences et disponibilités dont vous disposez. En ce qui concerne les services et produits que vous voulez proposer, il faut connaître qui en a les compétences dans votre équipe, et pour quel travail exactement. Vous pourrez ensuite distribuer des rôles : qui sera le commercial ? Avec quels moyens ? Qui s’occupe de la gestion ? Avec l’aide de quel logiciel ? Y a-t-il des carences dans l’organigramme ? Sachant que pour avoir la capacité d’établir un devis, vous devez connaître le coût de chaque prestation.
  • Appel à des compétences externes : vous ne pourrez sans doute pas tout produire seul. Vous allez peut-être faire appel à des fournisseurs et il faudra être extrêmement vigilent sur leur fiabilité, car ils pourraient mettre en porte-à-faux votre crédibilité. Prendre des marges de temps et de coût suffisantes pour ne pas être surpris.
  • Rechercher des locaux et un siège social.
  • Déterminer les frais : connaissant les charges fixes (loyer, abonnements, masse salariale, cabinet comptable …) les charges variables (déplacement, royalties, charges liées aux prestations, …), rémunération des intervenants en CDD, on est désormais capable de fixer le coût d’une prestation ou un produit.
  • Établir des objectifs réalistes et déterminer la marge brute minimale prudente.
  • Etablir les tarifs de vente, il faut s’assurer que le prix que nous proposons est en adéquation avec le marché. Un prix trop bas, bien qu’attractif, peut dévaloriser l’image de notre produit.

Les ressources humaines

À ce stade, vous pouvez établir les contrats de travail types et les contrats d’intervention (CDD). Dans l’équipe, le rôle précis de chacun est déterminé et chacun connait sa mission, l’autonomie qui lui est accordée et ses limites et enfin comment sera organisé le suivi de ses activités. Chacun accepte son rôle et celui des autres, il n’y a pas de tension.

Décision de création

Si tous les voyants sont au vert, c’est à dire si vous connaissez bien le marché, la rentabilité de votre entreprise, vos collaborateurs, … vous pouvez désormais :

  • Choisir la forme juridique : association loi 1901, SARL, SAS … suivant les aspirations et les possibilités.
  • Choisir la marque et le logo, vérification et éventuellement dépôt à l’INPI (Institut National de la Propriété Industrielle)
  • Siège social : Validation ou éventuellement choix d’une entreprise de domiciliation (option, sans passer commande).

Il faut maintenant peaufiner la stratégie commerciale, et établir un plan d’action.
Tout d’abord, un plan de communication : création éventuelle d’un site internet, déterminer les moyens choisis pour « faire savoir » et tous les documents servant à la communication jusqu’aux cartes de visite,…

Il faut maintenant peaufiner la stratégie commerciale, et établir un plan d’action.

Définir les premières actions : la phase de démarrage. On choisit quelles seront les premières cibles, les prix et promotions qui seront appliqués durant cette phase et combien de temps elle durera.

Enfin prévoir la seconde phase qui est une phase de consolidation, de réajustement. On redéfinit les cibles. C’est la montée en puissance.

Financement

Il faut maintenant établir un plan de financement. Faire un tableau reprenant l’ensemble des dépenses et des besoins (nature et montant) et les ressources, de l’année de création à N+3.

Déterminer le besoin en fonds de roulement : c’est-à-dire déterminer les ressources financières nécessaires pour couvrir les besoins financiers résultant des décalages de flux de trésorerie.

Il est important d’avoir une idée à chaque instant de l’état actuel et futur de la trésorerie. Il est donc important d’établir un plan de trésorerie dans lequel seront notées mois par mois les entrées et sorties d’argent, cela permet de vérifier qu’on ne s’éloigne pas trop du plan initial. Les délais de règlement des fournisseurs et des clients seront notés, les tensions seront identifiées et il conviendra de les résoudre au préalable.

On établit également un compte de résultat prévisionnel sur 3 ans (C’est l’activité prévisible et objective de l’entreprise année après année, le compte de résultat reprend le chiffre d’affaire généré (les produits), l’intégralité des charges et de leur différence se dégage un résultat qui peut être un bénéfice ou une perte).

Établir un prévisionnel d’appel de fonds :

  • Si versement d’un capital (SARL), attention au blocage (Il y a un délai entre le moment où les fonds sont versés en banque pour constituer le capital et le moment où on peut en disposer pour l’activité)
  • Comptes courants d’associés (argent que les associés peuvent mettre à la disposition de l’entreprise sans qu’il soit intégré au capital)
  • Banques
  • Organismes

Il est important d’avoir une idée à chaque instant de l’état actuel et futur de la trésorerie.

Pour pouvoir présenter le projet à des tiers, il est judicieux de rédiger un résumé opérationnel qui présente les points clés du projet Il consiste en une présentation brève et concise mais complète des produits et des services, la présentation des fondateurs (parcours et compétences), une définition objective du marché et de ses tendances, de la clientèle ciblée et de la concurrence. En cas de nécessité de recourir à un financement extérieur, expliquer pourquoi et à quelle hauteur.

Décision de lancement

Vous avez maintenant pris la décision de créer l’entreprise. Cette phase s’articule en différents points :

  • Signatures du bail ou des accords pour le siège social,
  • Financier : appels de fonds (en fonction du prévisionnel d’appel de fonds élaboré précédemment) dépôt du capital en banque.
  • Rédaction des modalités de collaboration des membres : préciser les droits et les devoirs, la répartition commerciale et technique, l’utilisation des bénéfices, etc… Essayer d’être le plus exhaustif possible, le but étant d’éviter les désillusions et les conflits
  • Administratif : dépôt des statuts au CFE (Centre de Formalité des Entreprises, service gratuit), préparation des documents d’affaires avec mentions obligatoires (Lettre à en-tête, facture type … avec les mentions légales : forme juridique, n° Siret, code NAF etc…).Préparation commerciale de l’équipe : attitude, présentation, argumentaire.

Le démarrage

La pérennité d’une entreprise repose sur 5 fonctions majeures. Trois piliers : commercial, production, gestion, chapeautés ou contrôlés par l’organisation et le pilotage.

  • Commercial : Il faut d’abord bâtir l’argumentaire (présentation de l’entreprise, des produits et démontrer pourquoi le client peut avoir confiance en vous) et s’entrainer (jeux de rôles par exemple). Rédiger la charte d’entreprise, et d’un engagement de confidentialité (si le produit s’y prête). On fait ensuite la prospection :
    • Etablir une liste segmentée de clients potentiels, par zone, taille, secteur d’activité…
    • Faire une fiche par client
    • Prise de rendez-vous, sans déflorer le sujet. Noter tous les éléments sur la fiche client.

    Le premier rendez-vous est un premier contact et donc un premier jugement. Vous êtes l’ambassadeur de votre entreprise : être franc, ne jamais mentir, ne pas avoir honte de dire « je ne sais pas », noter la question et proposer d’y apporter une réponse rapidement. Travailler à franchir les freins culturels et psychologiques au sujet de l’argent et savoir négocier. Pour les commandes, ne pas céder à l’appât du chiffre d’affaire, penser marge et rentabilité. Ne pas oublier l’acompte à la commande et un accord sur les modalités de règlement du solde.
    Faire un suivi du traitement de la commande et de sa livraison ainsi qu’une vérification complète du dossier, du bon règlement et calculer la rentabilité finale.

  • Production : être réactif, vérifier que la qualité est conforme à la vente et faire attention aux délais prévus. À l’inverse, (pour les prestations intellectuelles) ne pas livrer trop vite, ce qui pourrait donner l’impression au client que ça ne vous a pas demandé beaucoup de travail et qu’il a payé trop cher.
  • Gestion :
    • Budgétiser le prévisible et anticiper l’aléatoire
    • Contrôle des commandes, faisabilité, délai, rentabilité
    • Contrôle de l’exécution des commandes, conformité, qualité, délais
    • Contrôle des règlements clients, éventuellement établissement de relances
    • Contrôle des conditions obtenues des fournisseurs, de la conformité des livraisons et de leur règlement dans les délais prévus
    • Attention : la rentabilité est parfois théorique mais la trésorerie est toujours réelle !
    • Rigueur et ordre : prévoir les contrôles (FISC, URSSAF…)
  • Organisation : Les procédures détaillées sont rédigées. Depuis la distribution des rôles, chacun connaît précisément l’étendue de sa fonction et la maitrise. Il connaît ses devoirs et obligations et il est autonome tout en connaissant ses limites. Il complète les fiches de suivi pour faciliter le pilotage et transmet les informations utiles en temps et en heure. Il est impliqué dans le fonctionnement de l’entreprise et est attentif aux dysfonctionnements. L’amélioration organisationnelle est l’affaire de tous et chacun y contribue.
  • Pilotage : Tout comme un pilote dans son avion, le dirigeant contrôle son entreprise et vérifie tous les indicateurs de son tableau de bord en temps réel. Il est prêt à agir en cas de dérapage pour corriger sa trajectoire. Il sait gérer son temps et hiérarchiser les priorités. Il doit savoir faire preuve de courage, pour la charge de travail mais aussi pour prendre certaines décisions dans des situations difficiles. Il doit savoir rester objectif et reconnaître ses erreurs. Il doit faire preuve de diplomatie mais savoir faire passer son message, être assertif (savoir faire passer un message difficile sans passivité mais également sans agressivité). Il travaille « sur » l’entreprise plutôt que « dans » l’entreprise.